“石材老大”要相互学习带领团队取得好业绩

相互学习的理念适用于领导人和他们的团队，这些人意识到要真正改变可持续增长的业绩需要真正的工作，而有效领导的基础是一整套的价值观，其它一切都是建立在这套价值观的基础上的。

作为项目负责人，你希望你的团队获得巨大的成绩，但有时团队会表现不佳。紧张的关系、过度紧张的状况和低效的会议成为一种常态。Roger Schwarz认为这是由于太多的领导人使用的是“单向控制的理念”。Schwarz是一名组织心理学家和咨询师，服务于财富500强企业、非营利组织和政府机构，包括惠普、美国红十字会、世界银行、横加公司、雪佛龙和美国内政部，他认为 “相互学习的理念”能带领团队一起朝着更好的业绩前进。

“当你使用相互学习的理念时，你通过与他人相互学习实现你的目标，”Schwarz说，“这意味着你愿意接收他人的影响，同时也设法影响他人。你认为你的每名团队成员各自都有一些难题，你和你的团队成员的工作就是把这些难题拼合在一起。”Schwarz分享了他的一些见解：

你能给我们举一个具体的例子，说明项目负责人使用单向控制理念的危害吗？

在《聪明的领导人，更聪明的团队》一书中，我举了一个例子：Owen Grant，在一家跨国能源公司中领导一个团队，这家公司正在寻求提前向供应商付款以获得折扣，因为仅向一家供应商提前付款的一张发票就可以节省250000美元。Owen的团队负责管理每年超过30亿美元的支出，因此，潜在的节约是很重要的。如果供应商能够尽早得到货款，他们愿意接受较少的钱，但是Owen的公司中的大多数应付账款小组却对追求此项节约不感兴趣。

Owen的团队正是用单向控制理念进行运作的：他们认为他们了解情况，是正确的;那些不同意他们的人，如应付账款小组不了解情况，是错误的。所以他们多次试图说服应付账款小组进行改变，但是都没有成功，于是Owen的团队把应付账款标记为难以改变，所以公司不必要地多花费了数百万美元。

解决方案是什么？

当Owen的团队开始从单边控制转向相互学习时，他们就开始收获成效。Phil Hughes负责确保公司有足够的库存现金来偿还大量的资金债务，Owen问他提前付款折扣可以为公司每年节约数千万美元，他为什么还要反对呢？在45分钟的交谈中，Owen知道Phil和其他人认为提前付款折扣节约的钱少于公司推迟到到期日期再付款可以得到的钱。于是Owen和Phil算了一笔账，使Phil明白了提前付款折扣是比他想象的更好的交易。结果他不但同意实施该计划，还告诉Owen他将帮助团队与其他人合作实施该计划。因此，在第一部分的年度工作中，公司就节省了130万美元。

当你从单向控制理念转向相互学习理念时，你认为每个人都会遇到一些难题，你们需要共同努力，把这些难题摆在桌面上并把它们组合在一起，这样才能得到解决方案。只有你说出自己的想法并真诚地想要了解别人的想法时，你才能做到这一点。如果你只是把别人标记为难以改变，你就不会想了解别人的想法，你也就无法解决具有挑战性的问题。

那么，项目负责人如何把这种相互学习的理念带到工作中呢？

对项目团队进行改变，整个团队需要改变其集体的理念和行为。如果认为负责人仅仅通过改变自己的行为就能改变他们的团队，这显然是一个误区。领导人与他们的团队采取以下步骤转移到相互学习中：

1.陈述观点并提出真正的问题。

2.分享所有相关的信息。

3.使用具体的例子并对重要的单词含义达成一致。

4.解释推理和目的。

5.关注利益，而不是立场。

6.测试推论和假设。

7.共同设计下一个步骤。

8.讨论不可讨论的问题。

当团队成员陈述他们的观点并提出真正的问题时，每个人都会彼此了解对一个问题的想法，以及为什么团队成员对同一个问题会有不同的想法。当团队成员测试他们的假设和推断时，他们要确保解决问题要基于坚实的数据，而不是他们认为正确的想法。

最后，当团队成员讨论不可讨论的问题时，他们要在团队中解决这些有挑战性但很难讨论的问题，这些问题使大多数团队无法实现他们所需的业绩。

采用相互学习理念，领导人需要具备什么样的素质？

需要树立五个核心价值观：透明度、好奇心、知情选择、责任感和同情心。如果你和你的团队成员都很坦率，你们就会分享彼此的想法和感受，包括你们如何与他人合作的策略。如果你们有好奇心，你和你的团队成员就会真正对了解彼此的想法感兴趣。如果你们既坦率又有好奇心，那么团队会把所有的难题摆到桌面上，这样就能做出更高质量的决策。

知情选择和责任感会确保团队成员致力于团队做出的决策。当你给予人们知情选择权时，这意味着他们拥有做出决策的所有信息；当他们有责任感时，他们就同意保证他们自己和团队对他们的承诺负责任。

最后，同情心是把所有的核心价值观粘在一起的胶合剂。当你富有同情心时，你会明白别人关心的问题并对此做出反应，即使你不认同他们的行为或想法，这样你就可以解决人们有严重分歧的、高风险的、有挑战性的问题。

当大家把难题拼在一起时，领导人对这些难题如何反馈，也是一项很大的挑战。对此，分下一下技巧：

首先，你需要尽快地提供反馈，不管是积极的还是消极的。

第二，不要把消极的反馈夹入积极的反馈之中。如果你担心人们对您的反馈反应消极，请询问他们想要如何收到你的反馈并共同设计该过程。

第三，需要团队的责任感。要求团队成员在他们感到担心时相互直接对话，不要让他们把责任推给你这名项目经理。

最后，在团队中提出团队的问题，这是建立团队责任感和获得更好业绩的唯一方法。