石材“脱重向轻”

一、概念与鉴别

对于企业来讲，资产是一个企业必须具备的能力，不管是轻资产还是重资产，对于一个企业来说，这两者缺一不可。

不过公司重视重资产还是轻资产可能产生的影响和对公司的发展也不一样，毕竟重资产和轻资产在本质就是不一样的，二者有着明显的区别。

石材企业首先必须分析明确自身的核心资源和专长，先回答我有和专注什么？、我短处是什么？、我能放弃什么？这三个基本问题。

石材企业的重资产模式，就是在石材业野蛮生长的初期短缺经济的宏观环境下形成的，整个石材产业链从石材矿山开始，所有的矿权许可、征地、道路建设、设备、经营团队、厂房、货场、污水处理、起重设备、切割设备、输配电系统、运输设备、庞大的库存、展厅等等等等，裂变、叠加投资成为重资产。

重资产是指企业所持有的例如厂房原材料等的有形的资产。

轻资产是企业的无形资产，轻资产运营的基础是核心能力。包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、企业的品牌、人力资源、知识、品牌、客户关系、业务外包、业务整合、价值链定位、包括研发能力、管理能力、创新能力、营销能力、公关能力、文化能力、整合能力……它归根到底都是知识的能力。

“轻资产运营”模式（Asset--light strategy）是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；以提高资本回报率为目标。

哑铃结构的理论基础就是市场经济供求关系的本质：过剩经济。

哑铃结构也就是“微笑曲线”。

恒源祥就是轻资产典型案例。

二者的鉴别特征：

一是可以用营业额与固定资产的比例，这只能表征资产周转率的快慢，并不能表征资产的轻重属性。

二是用边际投资收益率可以表征轻资产还是重资产，例如A公司要增加1元的净利润需要再花费10元投入运营或购买固定资产，其边际投资收益率为10%，而B公司增加1元净利润只需要再花费1元投入运营或购买固定资产，其边际投资收益率为100%，那么可以说A是重资产公司，B为轻资产公司。

比较简单的方法可以检验这种差别。如果一个公司的净利润全部分红了，负债率不变化的情况下，这个公司的营收和利润就停止增长了，那么这个公司就是重资产公司。

如果一个公司的净利润全部分红了，负债率不变化的情况下，这个公司的营收和利润会继续增长，那么这个公司就是轻资产公司。

资金的投资能力，有没有资本的能力，这个不是轻重资产的本质。

本文所说的“脱重向轻”是指石材企业从过去传统的粗放式、外延式、追求规模扩张、以产品为中心的实体、有形经营模式向以集约式、内涵式、追求高质量、以用户为中心的轻资产经营模式的转型。从石材加工制造、矿山这些重投资产业链环节中摆脱出来，在研发和营销渠道优化建设上设计公司的商业未来。

二、重资产模式的弊端

重资产有一个好处，就是他享受一个升值还有抵御资金风险。重资产的基本特征是：固定性、不可移动性、都是沉没成本，变现能力极低、大量占用企业运营资金、盘活难度极大。

现在，仍然有相当多的石材人“趋之若鹜”、热衷于重投资。习惯于“自建”和“拥有”。

今天，石材业相对进入门槛依然很低，基本都集中在矿山开采和加工制造产业链环节，在过剩经济的大背景下，多增加一个石材加工公司，只能陷入红海，并且加重石材产业链“畸形”。

如果一个公司自有制造环节是强项，研发和营销相对弱项，那么，这样的公司一定是没有话语权的。

越是石材产业链的前端的矿山、制造基本是重资产模式类型。石材产业链中游的方案提供商、渠道商往往是轻资产模式。石材产业链中下游的直接TO2的家装石材加工和工装加工企业基本都是重资产模式。

三、轻资产模式的优势

轻资产模式解决了两重：重资产、重运营。因此它的优势：

1、降低生产成本

企业将一些重资产环节转移、剥离给更有成本比较优势的公司生产。据统计表明，外包协议使得企业成本减少9%。著名的耐克公司就是制造外包。富士康是承接外包。

2、降低行业进入的门槛

为企业提供低风险快速扩张和跨越式发展的可能，轻资产运营通过将部分环节转移出去，利用合作伙伴的相关经验和资金，大大缩短了企业被市场接受的过程，可以做到零库存运营，极大压缩库存和制造环节对公司现金流的占用。

这方面，国内企业中比较典型的是蒙牛。蒙牛就是实施了轻资产运营战略。

3、专注于核心业务，有利于提高企业的核心竞争力

企业的发展更大程度上取决于其核心业务的成败。轻资产运营企业通过整合企业内外各种资源将一些很难形成明显竞争力的环节外包，企业聚焦于核心业务，如核心技术研发、品牌提升、市场拓展等，从而极大地提升本企业的核心竞争力。

4、提高品牌附加值

轻资产运营企业通过聚焦，塑造良好的品牌形象，使品牌成为承诺，成为保险，从而大大提高品牌附加值。尤其在产品同质化的石材行业，想要提高产品的附加值，产品本身已无太多文章可做，必须在品牌概念、品牌形象建设上下功夫。

5、与合作伙伴分担风险

轻资产运营企业将制造或非核心技术的研发外包，可以与合作伙伴共同分担风险，使企业更有柔性，更能适应外部环境的变化。IBM公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例子。

6、提高组织结构的灵活性

克服了企业“大而全”、管理链过长，信息传递成本和管理成本上升、变化多端的市场适应性差等缺点。

微软公司在人力资源上就是聚焦研发和营销。

高端的轻资产公司一般都是经营专利和产品、行业标准、经营渠道的公司。轻资产石材公司一是从重资产转型而来，一是新创。但都需要行业积累。

华为公司就是典型的哑铃结构。她每年的研发投入占公司销售收入的15%左右，营销自营，制造外包。关键资源是公司研发的全球化的庞大的科学家团队。这种高智力型公司的激励机制主要是高度分散的股权激励。

四、轻资产模式的应用条件

轻资产模式的核心能力前提是公司具有强大的供应链整合能力。轻资产，面临两大挑战，一个是市场能力，一个是技术水平。技术对偏重资产和偏轻资产都是很重要的。

笔者在《石材转型方法论》一文中，给出了石材企业发展的五阶段论，以制造商定位的石材企业是不适合转型轻资产模式的。

完成公司从石材产品制造商--石材产品提供商--石材应用方案提供商的三级跳跨越。才有可能向轻资产模式转型。

但是，要清醒的意识到，轻资产也有弊端：

1、产品质量缺乏有效控制

企业重品牌、轻产品的思维模式，使企业在品牌、市场等方面投入较大精力，忽视或无暇顾及产品的质量，导致产品质量不合格。

2002年，尼康、美能达、柯达先后对部分款型的数码相机实施召回。究其原因，相机生产采用的是OEM模式，核心技术虽是自行开发，但委托其他公司设计、制造的部分软件、硬件和配套元件之间匹配性、兼容性不一定很好，更重要的是品牌厂商对原材料供应、制造以及检测等各环节难以做到足够力度的监督和审查，所以导致产品质量最终不能得到合理的控制。

2、形成对外包商的依赖

外包结束了企业对某项工作的内部管理，却开始了对这项工作的外部管理，外部管理从某种意义上更难。想让外部人员按质按量完成工作，却又不能动用内部管理的手段。由于成本的考虑，企业的外包不会过于分散。也就是说，企业为自己的外包业务建立了一个不完全竞争市场，则企业必然受制于这个不完全竞争市场，即形成对一个或几个承包商的依赖。在有了一定的依赖关系后，换掉承包商就显得不那么容易了。即便是大家心平气和地谈判，承包商也处于更有利的要价地位。在某些情况下，企业甚至被外包业务的某个环节卡死。

3、存在损失战略信息的风险

一些企业将业务外包后，发现自己已不能再做外包出去的工作，尤其是一些核心技术或生产工艺的丧失，实际上意味着企业把长期积累建立起来的优势拱手送人。某家大型飞机制造商为了打入日本市场，帮助当地企业学会如何制造其工艺复杂的配件，结果在日本取得了成功。而当该制造商想要进人中国市场，并希望取得同样的成功时，公司发现自己已经不知道怎样制造高技术配件了，因为本公司的专家都已离职，日本合作伙伴却很不情愿分享它们的知识。

4、培养潜在竞争对手，被迫走入价格战

这种经营方式短期内可以使企业获得较高的品牌附加利润，但企业丧失了学习核心技术和生产工艺的机会，从而不利于企业构建自己深层次的整合竞争能力。承包商却通过做外包业务逐步地积累了实力，并且强化了自己在一些关键环节方面的优势，更有优势向下游方向发展。除此之外，由于轻资产运营降低了行业进入的壁垒，更多的企业会进入这个市场。在日益激烈的竞争中，由于缺乏一些关键技能，借助于轻资产运营的企业往往会选择价格战，结果就是使自己的品牌溢价被逐步压缩。

5、弱化企业服务能力，使品牌形象打折扣

企业把诸如生产等重资产业务转移出去，很有可能因此影响到与之密切相关的服务，尤其是在那些产品技术含量较高的行业。企业的品牌形象构成中，售前、售后服务是不可或缺的要素，服务也是产品，是有形产品的一个延伸。好的服务，既能够维系住老客户，又能够通过老客户发展新客户，而不及时、到位的服务，会严重制约企业的市场拓展和品牌提升。

国内某笔记本电脑品牌厂商，在通过OEM方式实现快速的扩张和短暂的繁荣后，其产品质量及服务质量问题已成为制约其持续发展的软肋。由于生产工艺和一些核心技术不掌握，售后保修需要依靠OEM承包商的协助，厂商的维修中心不能及时地把消费者送修的笔记本电脑修好，拖至几个星期甚至几个月。这样的服务必定会使品牌形象大打折扣。

五、轻资产模式的落地方案

轻资产模式的落地方案从以下几个方面切入：

1、评价中心转变。

过去，重资产模式石材企业关注的始终是利润，企业一切组织架构和经营活动均围绕利润展开；轻资产模式不再以利润为中心，而是以投资回报率为中心。

2、商业模式重新构建

改变原来以产品为中心的思维、运营转变为以商业模式为中心的思维和运营。

重新定位自己在石材产业链中的角色和位置。

3、改变投向

立即停止一切石材有形资产投资方向，包括石材矿山；将石材企业用户、品牌、渠道、数据、软件、商标、专利等等作为石材企业今后的主要投资方向。

资产规模---倾向于小；资产质量---倾向于精；资产重量---倾向于轻；资产形态---倾向于软（无形）；资产投入---倾向于少；资产价值：静态或分散时---小，动态或整合时---大。

重资产方面，要解决好三个问题：第一资产的优质化，第二资本的优质化，第三整个企业平台化程度。这三点，前一个资产的优质是产业杠杆，资本的优质是资本杠杆，第三是战略武器。

4、组织机构改变

压缩制造组织机构编制，保留和加强质检重点把控原材料质检和产成品终检，加强、强化研发部门职能和石材市场营销职能、强化渠道建设。

5、企业重新定位

石材企业重新定位的基础是评估和分析自己在石材产业链中的位置或地位，自己掌控的核心资源（包括上游供应链和下游渠道、用户），才能正确的定位。明确企业的核心竞争力。要求企业必须真正明确自己的核心竞争力所在，区分核心业务与非核心业务，将非核心业务转移到企业外部经营，核心业务必须留在企业内部，不给合作伙伴接触核心业务的机会。例如，惠普公司和佳能公司案例、安然破产原因之一就是它后来在核心业务上并没有形成真正的核心竞争力。

6、渠道再造

彻底改变原有的长渠道模式，引入多个外包商，实行短渠道再造。

为避免形成对外包商的依赖，在外包商之间形成一定的竞争，利用外包商之间的竞争从中得到很多好处。也可实施短期合同。

渠道再造的目的是打造石材企业的交付能力和方案提供能力。

7、团队重构

调整原有生产制造人员，部分转型质检，把控供应链质量。加大研发和营销是大头。内部培养与外部招聘并重。形成互补和差异化的人力资源结构。

8、新进路径

对于新进入石材行业创业和跨行业进入石材行业的投资人来讲，唯一切入路径只有轻资产模式+整合原有存量产能和资产，想重投资，无论产业链的上、中、下游几乎不太可能。

9、掌控标准

轻资产石材企业虽自己不做制造，但一定要有制造产品标准的话语权，产品标准体系的打造是必要前提。

实行严格的标准化管理，为形成对外包质量的有效控制，企业应实行严格的标准化管理。在合同中，严格清晰地规定外包采购品的技术指标、遵循的标准、包装的尺寸、储存的条件等等。只要没有形成对供应商的过分依赖，合同的严格执行就相对容易了。

没有标准不可向轻。

10、数据和平台基础

石材企业脱重向轻，必须以打造数据管理系统为基础前提条件，失去这个基础，所有石材产业链上下游管控江成为“泡影”。

没有数据支撑不可向轻。

11、品牌打造

石材企业从来就没有品牌意识，往往石材企业名称作为代品牌，石材产地做为代品牌，比比皆是。

品牌与石材产地、石材企业名称是两码事。

环球、高时、英良等等不应作为品牌。

字节跳动公司打造的是“今日头条”。

结语：总之、石材企业应审时度势，该转型的坚决转型，没有能力转型的，继续以产品为中心、打造精品质量，聚集资源、用户，等待时机。

部分石材企业脱重向轻，是优化石材产业链结构的重要路径。

作者简介

朱志谦：副高级经济师，现任云南国土资源职业学院客座教授。